Editorial aparut in Info Kappa Nr. 392 / 1 martie 2010
Motto: A avea prea multi bani este la fel de deprimant precum a avea prea putini; si chiar nu exista notiunea de ‚exact cat trebuie’ (engleza: Too much money is as demoralizing as too little, and there's no such thing as exactly enough). Mignon McLaughlin, The Second Neurotic's Notebook, 1966
Toata lumea cred ca isi aminteste din orele de economie din liceu cel putin doua aspecte – ciclicitatea si sezonalitatea. In zilele de astazi este la moda sa auzim cum ca orice economie creste si descreste, criza e urmata de progres si asa mai departe. Este deci clar pentru toata lumea ca bunastarea noastra materiala ca natiune este ciclica. Nu o sa revin la subiectul despre criza, pe care l-am abordat deja anul trecut. In numarul de fata vreau sa va vorbesc despre cu totul altceva. M-a lovit recent o revelatie: vietile noastre, activitatile pe care le intreprindem, starile noastre de spirit au si ele o anumita sezonalitate. In popor exista cateva presetari ancestrale - daca imi este permis sa le numesc asa. Primavara ne indragostim, vara ne facem sanie, toamna ne numaram bobocii, iar iarna ne facem car. Pare destul de rational, asigurand o continuitate in vietile noastre.
Din copilarie am iubit sezonalitatea sarbatorilor care consolidau sentimentul de familie, acea stare de spirit in acelasi timp festiva si plina de dragoste. Craciun, Paste, zile de nastere si onomastice – toate relativ uniform repartizate pe parcursul anului. Imediat ce se incheia una din aceste sarbatori priveam cu nerabdare catre cea care urma sa vina. Pe masura ce m-am maturizat, ciclicitatea reuniunilor a capatat si tente ceva mai triste, respectiv pomenirea celor plecati dintre noi. Dar intotdeauna recurenta anuala a evenimentelor, vesele sau triste, a conferit vietii o ritmicitate si o normalitate.
Evenimentele respective sunt de fapt un prilej, ca sa nu spun pretext, de reunire a familiei sau prietenilor pentru a interactiona, a ne pune la curent unul pe celalalt cu ce s-a mai intamplat in vietile si in sufletele noastre. Si nu in ultimul rand pentru a ne apropia fizic, a ne imbratisa cu drag si a ne reincarca bateriile inainte sa ne intoarcem la activitatile ‚celelalte’ – cele dintre reuniuni, care reprezinta de fapt viata de fiecare zi. Prin evocarea evenimentelor anuale nu vreau sa subminez in nici un fel clipele de fericire, linistea, implinirea sufleteasca pe care ne-o da restul timpului. Rutina are valente pozitive atunci cand reprezinta ceea ce ai ales sa faci (si faci cu placere) in viata.
Ce vreau sa subliniez e ca suntem la urma urmei niste animale sociale. Avem nevoie de caldura celorlalti pentru a ne alimenta sufletele, daca vrem sa supravietuim frumos. Avem nevoie de parerea (recunoasterea sau criticile) lor fata de propriile noastre valori, ca sa ne reanalizam si eventual repozitionam propriul nostru sistem de referinta fata de realizarile sau nerealizarile noastre, fata de asteptarile si satisfactiile noastre. Atunci cand este cazul si cand ne dorim cu adevarat sa schimbam ceva, o parere exterioara ne poate fi de folos. Sau poate nu.
Si uite-asa, dupa o introducere lunga si aparent fara legatura directa cu tema pe care mi-am propus sa o abordez astazi, ma apropii incet-incet si de subiect. Care este de fapt interdependenta dintre valoare si evaluare si in acelasi timp, paradoxal, independenta dintre ele. Voi reveni si la ciclicitate si atunci sper sa capete sens si introducerea.
Am cautat definitii in Dex, ca sa ma asigur ca nu vorbesc prostii. Pentru ‚valoare’ m-am oprit asupra a doua din ele. Prima este generala: insusire a unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesitatilor sociale si idealurilor generate de acestea; suma calitatilor care dau pret unui obiect, unei fiinte, unui fenomen etc.; importanta, insemnatate, pret, merit. A doua este foarte aproape de subiectul de azi: marime matematica asociata unei marimi fizice (dupa un anumit procedeu de masurare), permitand compararea marimii cu altele de aceeasi natura.
Prima concluzie pe care o desprind este ca nu exista valoare daca nu exista o nevoie de lucrul evaluat, dar si un standard / etalon pentru acesta. A doua este ca valoarea apare doar in urma unui proces de evaluare, care presupune o masurare si o raportare la lucruri comparabile (nu as spune similare ca ar fi prea limitativ).
Pare rezonabil si usor de aplicat. Insa astazi vreau sa fiu carcotasa si atunci am sa vin cu o intrebare: ce valoare are un apartament de doua camere in Drumul Taberei? V-am blocat? Sper ca nu. Iesirea pare relativ simpla, ne mai trebuie o dimensiune si vom avea si raspunsul – timpul. Oare asa sa fie? Sa punem semnul egal intre ‚pret’ si ‚valoare’? Mai bine ma opresc ca avem cod portocaliu de ceata si dupa aia intru in polemica fie cu Dex-ul fie cu manualele de economie. Care si ele sunt destul de generoase cu notiunea de valoare (valoare de schimb, de intrebuintare, cost de oportunitate... si cate si mai cate). Ca sa revin in zona de cod galben as spune ca nu sunt suficiente nevoia, sistemul de evaluare si lucrurile comparabile, a fost nevoie sa mai adaugam o variabila – timpul. Oare acum e suficient? Va mai pun o intrebare: de ce dam valoare unui lucru? De ce alegem in procesul de evaluare sa il comparam cu ‚X’ si nu cu ‚Y’? Vorba spune ‚in tara orbilor, chiorul e imparat’ – nimic mai adevarat. Si atunci ma gandesc ca trebuie sa mai adaug o dimensiune, respectiv scopul evaluarii. Nu trebuie sa stiu numai ce, dar si ‚de ce’ imi propun sa masor - ce intentionez sa fac cu rezultatul.
Pare complicat? Haideti sa facem un pas mai departe. Analiza de mai sus a interdependentei dintre valoare si evaluare am gandit-o pe modelul unui ‚lucru’ – ceva material, palpabil. Haideti sa incercam sa vedem ce se intampla atunci cand avem de evaluat ceva intangibil (succesul unei campanii de marketing, impactul unei crize de imagine / PR asupra vanzarilor). Sau ceva eminamente subiectiv – oameni. Mai exista oare aceeasi interdependenta intre valoare si evaluare? Nu cumva cu cat obiectul evaluarii este mai imaterial, procesul devine mai dificil, iar valoarea pe care incercam sa o determinam din ce in ce mai independenta de sabloanele in care incercam noi sa o incorsetam?
In urma cu niste ani am intrat intr-o organizatie destul de mare, in care sper ca m-am integrat profesional armonios. Inceputul de an in aceasta organizatie este in acelasi timp sezonul de evaluare a performantelor pentru anul care s-a incheiat. Pentru cine nu a experimentat asa ceva in propria organizatie, poate parea un proces rigid, formal si impus, in care subalternul asculta supus criticile sau laudele sefului si se intoarce fie cu coada intre picioare fie cu nasul pe sus la biroul sau.
Spre norocul meu nu a fost niciodata asa, pentru simplul motiv ca atat eu cat si sefii (si sper si subalternii) mei chiar luam procesul in serios. Evaluarea anuala reprezenta pentru toti acel moment in care indiferent de urgenta sarcinilor curente, de gradul de incarcare sau de starea de spirit, subalternul si seful direct isi rezerva reciproc circa o ora, timp in care ofera feed-back bilateral nederanjati de factori externi. In urma acestui proces (daca functioneaza intr-adevar asa cum trebuie), atat seful cat si subalternul ies cu posibilitatea de a face ceva mai bine ceea ce au fiecare de facut. Daca exista si disponibilitate reala de a evolua, atunci toata lumea are de castigat.
Tabloul de mai sus este bineinteles cel ideal, in care procesul de evaluare nu consta intr-o comunicare oficiala de rezultate si asteptari, fara posibilitate de negociere sau feed-back. Ca sa nu par complet rupta de realitate am sa va spun ca nu este nici pe departe usor, in realitate exista foarte multe bariere in calea unei comunicari relaxate si constructive. Am creionat pentru sectiunea ‚Management’ cateva aspecte pe care personal le urmaresc intr-o evaluare. Sper sa va ajute in viata voastra profesionala, indiferent de pozitia in care va gasiti – evaluat sau evaluator. Poate chiar si in viata personala, unde nu trebuie sa uitam ca orice relatie are nevoie de comunicare pentru a supravietui si evolua. Pentru sectiunea ‚Indemn la Actiune’ am aprofundat putin latura spirituala a subiectului de astazi, elaborand pe tema Valorii Sufletului (v. post separat).
Prin urmare, va invit sa parcurgeti si celelalte rubrici, dupa care sa aruncati o privire retrospectiva si introspectiva asupra propriei viziuni asupra valorii. Puteti sa va antrenati cu lucruri simple, palpabile (locuinta, haine, masina), dupa care sa treceti la cele grele si importante: cum ati evoluat ca persoana si personalitate in timp? Fata de ce sistem de referinta va ‚masurati rezultatele’? Cum va situati fata de standard? Dar fata de ideal? Cat de realiste va sunt asteptarile si cat de perseverent sunteti in a le atinge? Cat de critic sunteti fata de voi insiva? Dar fata de ceilalti? Folositi cumva unitati de masura si sisteme de referinte diferite pentru aceleasi elemente? Sunteti oare prea permisiv sau poate prea exigent cu propria persoana?
In fine, ar fi util sa repetati o astfel de auto-evaluare cu oarecare frecventa - nu musai anual, dar macar la cativa ani o data. Sa o faceti intr-o forma scrisa ca sa o puteti reciti. Veti fi uimit de schimbarile pe care le veti constata – atat la nivel de realizari cat (mai ales!) la nivel de asteptari. Unul din semnele intelepciunii este acela de a invata cum sa iti ajustezi asteptarile si idealurile fata de realitate si fata de posibilitati. Cunoasterea si acceptarea limitarilor este primul pas spre a-ti depasi limitele.
MANAGEMENT
Dedicatie: sefilor si subalternilor mei – trecuti, prezenti si viitori; pentru ca merita.
Motto: Ceea ce te trage inapoi nu este ceea ce esti, ci ceea ce crezi ca nu esti. Autor necunoscut
Multa lume considera ca secretul unui bun conducator nu consta in a fi un excelent specialist in domeniul in care conduce, nici in a cunoaste in detaliu fiecare aspect al muncii subalternilor sai. Succesul unui manager este strans legat de capacitatea sa de a atrage, motiva si ajuta la dezvoltarea profesionala a celor mai buni specialisti in echipa pe care o conduce.
Bineinteles ca un nivel substantial de cunostintele specifice, din domeniul in care activeaza, este necesar unui manager din mai multe motive: pentru a intelege ce cauta in materie de specializare in angajatii sai, pentru a asigura o delegare clara si competenta, pentru a controla si evalua corect rezultatele muncii celor din subordine si pentru a motiva echipa prin puterea exemplului (a incerca sa devina un model demn de urmat). Insa nu orice bun specialist este automat si un bun manager. Daca vrea sa atinga si acest scop este nevoie sa isi dezvolte abilitatile de comunicare interpersonala si de evaluare a membrilor echipei - competente, comportament, integritate, puncte forte si slabiciuni. Trebuie de asemenea sa se straduiasca sa inteleaga limitarile si abilitatile fiecaruia, sa le valorifice prin sarcinile si rolurile atribuite, astfel incat sa asigure complementaritate optima intre membrii echipei (nu poti sa conduci un avion numai cu piloti sau numai cu stewardese!).
Revenind acum la tema din editorial, procesul de evaluare este foarte important in activitatea de management. De aceea este bine cand se desfasoara cu o periodicitate data intr-un cadru organizat, insa in acelasi timp e nevoie sa aiba continuitate si permanenta. Mai exact, la fel ca in orice relatie, acumularea de frustrari si lucruri nespuse, dar si lipsa unor incurajari sau stimulari psihologice pe parcursul anului (numai pentru ca nu este inca ‚momentul evaluarii’) poate prejudicia coeziunea echipei si performanta angajatilor. Feed-back-ul pozitiv este util pentru stimulare (si nu este obligatoriu sa ia o forma materiala!), in timp ce feed-back-ul negativ trebuie orientat constructiv si (mai ales!) nu trebuie amanat.
Pentru evaluarea periodica este bine ca participantii sa fie bine pregatiti, cu date concrete si masurabile, iar sistemul de referinta bine definit. In fiecare din noi exista anumite asteptari – fata de o activitate, fata de o persoana, fata de o organizatie, fata de o societate. Prin urmare, inainte de a incepe procesul de evaluare, este nevoie sa stabilesti sistemul de referinta cat mai obiectiv, respectiv ce asteptari ai de la postul respectiv si nu de la persoana care il ocupa. Precizarea este necesara dintr-un motiv foarte simplu – organizatia este formata din posturi. Incadrarea unei persoane pe un post este precedata de interviuri, ceea ce inseamna de fapt evaluare preliminara incheiata cu concluzia ‚potrivit pe post’. Atunci cand faci evaluarea ulterioara a rezultatelor persoanei, trebuie sa te raportezi la asteptarile fata de postul respectiv – o incadrare ‚sub’ / ‚conform’ / ‚peste’ asteptari nu trebuie facuta din perspectiva unor asteptari personalizate la nivel de individ. Pentru ca atunci poate sa apara situatia inechitabila in care cel mai bine pregatit si eficient prin natura sa rezulte ‚conform’ (pentru ca ai asteptari mari de la el), in timp ce acela de la care nu te astepti la performante foarte bune poate de asemenea figura ‚conform’. Desi intre cei doi exista un decalaj de performanta evident pentru orice observator independent si obiectiv.
In mod ideal feed-back-ul (atat fata de asteptari cat si fata de rezultate) trebuie sa fie obiectiv si bidirectional. In ce priveste primul deziderat - obiectivitatea, in realitate intr-o evaluare sunt incluse atat componente cantitative, masurabile (sarcini cantitative – bugete, numar de clienti, distante de parcurs etc.), cat si aspecte subiective (atitudine, competente, implicare, integrare in colectiv etc.). Fata de criteriile subiective pot exista atat asteptari diferite in functie de evaluat si evaluator, cat si interpretari variate ale nivelului performantei. Subiectivismul, compatibilitatea, comparatia inerenta cu alti membri ai echipei - sunt tot atatia factori care pot distorsiona perceptia si implicit influenta rezultatele procesului de evaluare.
Este important ca in procesul de evaluare sa se mentina un echilibru intre elementele de feed-back pozitiv si negativ (ca in orice relatie!), pe care este util sa le imbini constructiv – atat ca emitent, cat si ca receptor. Mai exact daca va aflati intr-o evaluare in care cel din fata ‚varsa’ toate frustrarile acumulate pe parcursul perioadei evaluate, este bine sa il intrerupeti politicos si sa intrebati ‚exista si ceva pozitiv / favorabil pe care poti sa il spui la adresa mea?’. Sau sa interveniti cu exemple concrete ‚de acord, insa in situatia X m-am comportat astfel si rezultatele au fost exceptionale – esti de acord?’.
In fine, exista aspecte sensibile rezultate din limitari personale in cadrul unor echipe eterogene, care trebuie ajustate din timp astfel incat sa nu existe asteptari necorelate. Ma refer aici la cei la limita inferioara a performantei, care au o dispozitie de a se auto-corecta si de a progresa, cu toate acestea fiind posibil sa nu faca fata cerintelor postului. Cel mai bine este ca pe acestia sa ii ajutati sa isi inteleaga auto-limitarile si impreuna sa gasiti o alternativa care sa le ofere satisfactii profesionale fara a genera stres suplimentar.
Din pozitia evaluatului, in cazul in care in procesul de evaluare va simtiti nedreptatiti si nu reusiti sa redirectionati rezultatul final catre ceea ce considerati ca vi se cuvine, sfatul meu este sa meditati putin asupra rezultatului de o maniera constructiva, respectiv:
... Cautati sa vedeti ‚samburele de adevar’ din spatele afirmatiilor percepute drept exagerate si concentrati-va pe o schimbare pozitiva in directia respectiva
... Solicitati feed-back mai frecvent pentru zonele in care va simtiti nedreptatit, stabilirea mai clara a asteptarilor si a modalitatii de masurare a rezultatelor (in cazul in care este vorba de ceva concret) sau a comportamentelor potrivite / asteptate (in cazul in care e vorba de factori subiectivi)
... In cazul elementelor eminamente subiective ganditi-va ca este vorba de fapt de o perceptie exterioara asupra performantei, deci controlul vostru asupra rezultatului va depinde de masura in care cresteti gradul de transparenta si permiteti evaluatorului sa va perceapa mai clar asteptarile si dispozitia fata de schimbare (v. mai jos – link catre un instrument foarte util / fereastra JoHari)
In ce priveste bidirectionalitatea, exista adanc impamantenite in mentalitatea romaneasca (si nu numai) bariere ierarhice, teama de a spune sefului ceea ce gandesti cu adevarat, teama de consecinte, un anumit instinct de autoconservare. Pericolul care ii pandeste pe cei care nu ofera feed-back sefului lor este de a acumula frustrari (materiale sau prihologice), care sa le afecteze atat performanta profesionala cat si viata personala. Desi prin deschidere si comunicare reciproca, problemele ar putea fi solutionate in beneficiul ambelor parti.
Totusi, inainte sa va lansati in tirade slobode la adresa sefului vostru (care poate nici nu se asteapta la asa ceva!), va recomand sa cantariti putin pozitia pe care urmeaza sa o adoptati in procesul de evaluare, fata in fata cu personalitatea sefului vostru. Exista profiluri diferite de manageri, care pot reactiona diferit fata de feed-back-ul subalternilor. Exista managementul participativ – conducatorul care aprecieaza si chiar cauta un astfel de feed-back, aplicand apoi observatiile si recomandarile rezonabile, de o maniera constructiva. Exista pe de alta parte management ierarhic (la extrema chiar despotic), in care conducatorii sau organizatiile in ansamblul lor sunt mai rigide si nu permit interventia subalternilor in actul de conducere. Nimeni nu poate afirma cu tarie ca una din maniere e mai buna sau mai rea, atat timp cat rezultatele echipelor sunt bune.
Personal cred in faptul ca o organizatie functionala va asigura atat managerilor libertatea de a isi selecta subalternii, cat si subalternilor ajunsi la maturitate si recunoastere profesionala libertatea de a isi alege managerul care li se potriveste, care sa le permita maximizarea propriei performante. Sau macar le permite acestora din urma sa intervina gradual si cu diplomatie asupra metodelor si proceselor de management, astfel incat sa stimuleze participarea. Recunosc ca inclin inca o data spre situatia idealista, care nu tine cont de criza, dificultatea pastrarii unui loc de munca sigur si stabil financiar, nu lasa loc altor argumente care pot la un moment dat incorseta oameni de valoare in organizatii rigide. Si totusi asta nu va opreste ca in calitate de angajati capabili si dornici de realizare in plan profesional sa va setati asteptarile la acest nivel. Si va asigur ca daca sunteti sufiecient de perseverenti, la un moment dat veti reusi sa va modelati sefii si organizatiile in directia acestui ideal.
Va doresc mult succes!
Georgina
Instrumente recomandate pentru o mai buna cunoastere personala si a membrilor echipei:
No comments:
Post a Comment